Peter Wuffli est catégorique: les mandats croisés ne sont pas compatibles avec un bon gouvernement d'entreprise.

Le directeur d'une firme ne devrait pas en même temps siéger au conseil d'administration d'une autre.

L'UBS a échappé aux critiques adressées à nombre d'entreprises après la débâcle d'Enron. Mais d'autres compagnies suisses, comme ABB ou la défunte Swissair, ne peuvent pas en dire autant.

Nombreux sont les cadres supérieurs à être tombés en disgrâce récemment, de Rolf Hüppi à Zurich Financial Services à Jörgen Centermann chez ABB, en passant par le financier Martin Ebner.

Au mois d'avril, la Bourse suisse a introduit de nouvelles règles dans le but d'améliorer le gouvernement d'entreprise et de rendre les sociétés plus responsables.

Peu avant, l'organe faîtier economiesuisse avait lui aussi édité son code des bonnes pratiques à l'intention des entreprises.

swissinfo: Jusqu'à quel point êtes-vous encore fier d'être un manager?

Peter Wuffli: Je suis fier de ce que je fais, et je le suis d'autant plus si l'entreprise marche bien.

A l'évidence, nous vivons des temps où les défis sont de plus en plus durs, particulièrement avec cette tendance à personnaliser le développement des entreprises et les événements qui marquent leur vie.

Je trouve que cette tendance est mauvaise. Non seulement, c'est une manière de faire du sensationnel avec la vie des entreprises - que ce soit sur leurs succès ou sur leurs échecs -, mais surtout, cela ne rend pas du tout compte de la manière dont les grandes sociétés travaillent en réalité.

Elles ne sont pas dirigées par une seule personne, mais par des équipes. Nous sommes 70 à 80 cadres supérieurs à diriger l'UBS.

Quelle importance accordez-vous au gouvernement d'entreprise à l'UBS?

P.W. : Après la fusion entre l'UBS et la SBS, nous nous sommes fait un point d'honneur à être à la pointe en terme de bonne pratique.

Un de nos vice-présidents, le professeur Peter Böckli, est d'ailleurs le père du Code suisse des bonnes pratiques de gouvernement d'entreprise, et nous adhérons à presque toutes les normes qui sont préconisées.

Nous avons une séparation très claire entre le conseil de direction et le conseil d'administration du groupe, dont les présidents exercent chacun un rôle bien défini. La majorité de nos directeurs sont indépendants, comme le préconisent les normes acceptées internationalement. Nous avons un comité d'audit entièrement composé de directeurs indépendants.

Tout ceci me permet d'affirmer qu'en termes de gouvernement d'entreprise, nous ne craignons pas la comparaison avec n'importe quelle grande entreprise au niveau mondial.

Jusqu'à quel point considérez-vous que l'avidité qui a dominé les années 90 a pu éroder la fibre morale de la société?

P.W. : La confiance s'est effectivement érodée. Si vous regardez dans l'histoire, à chaque fois que nous avons eu l'illusion d'un miracle économique, cela a plus ou moins conduit à des abus, à des fraudes et à des comportements douteux. Et les années 90 n'échappent pas à la règle.

Mais n'oublions pas que nous ne parlons ici que d'une toute petite minorité d'entreprises et d'individus et que la majorité des entreprises sont dirigées de manière professionnelle et obéissent à des normes éthiques élevées.

N'y a-t-il pas une tendance à faire passer le profit à court terme avant le développement à long terme?

P.W. : Les marchés des capitaux ont fondamentalement changé en quelques décennies. Tout comme la manière dont nous appréhendons les succès et les échecs. Dans bien des cas, les managers et les cadres supérieurs sont devenus des entrepreneurs.

Malgré cela, il peut y avoir eu parfois la tentation de se concentrer sur le profit à court terme, particulièrement lorsque les systèmes de primes favorisaient cette attitude.

A l'UBS, nous avons toujours défendu un système d'encouragement à long terme, où les primes sont distribuées sous forme d'actions réalisables sur plusieurs années. Ainsi, les intérêts du management s'alignent de manière optimale sur ceux des actionnaires. C'est une manière de privilégier le succès à long terme au détriment des vues à court terme.

Les rémunérations pratiqués aux échelons supérieurs des grandes entreprises ont fait pas mal de bruit dans le public. Selon vous, quel est le salaire raisonnable que doit toucher un manager d'une grande banque suisse?

P.W. : Il s'agit de savoir avec qui vous comparez un manager. Traditionnellement, on l'assimile à un salarié, ce qui était vrai il y a encore 15 ou 20 ans.

Mais le monde a changé. Aujourd'hui, il n'y a plus de différence entre un manager et un entrepreneur. Parce que la plupart des managers touchent une partie de leur rémunération sous forme d'actions.

Ainsi, ils sont directement intéressés à la marche de l'entreprise. Si elle gagne, ils gagnent et si elle perd, ils perdent. C'est pourquoi nous devrions considérer les managers bien plus comme des entrepreneurs que comme des salariés.

Si l'on considère l'ensemble des grands patrons suisses, à quel point la pratique des mandats croisés constitue-t-elle un danger?

P.W. : Cela en est un assurément. Et c'est un des problèmes que nous voulons résoudre grâce aux recommandations du Code suisse des bonnes pratiques. A l'UBS, nous n'acceptons pas de mandats d'administrateurs au niveau des cadres de la direction. Et cela nous a évité bien des conflits.

Pour nous, un mandat d'administrateur pour un directeur d'une grande banque peut non seulement mener à des conflits, mais également à une trop grande dispersion des énergies.

Cela dit, il ne faut pas oublier que la loi suisse oblige les sociétés à avoir une majorité d'administrateurs suisses. Nous sommes un tout petit pays et les patrons hautement qualifiés et indépendants ne courent pas les rues.

swissinfo/propos recueillis par Robert Brookes

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